每個企業或者每個服裝供應鏈管理的從業者，都(dōu)希望采購成(chéng)本越來越低，生産速度越來越快，品質越來越好(hǎo)。于是我們有一大堆質檢人員，一大堆計劃人員，睜大眼睛盯著(zhe)每一張訂單。但結果事(shì)與願違，不但我們的目标沒(méi)有實現，反而流程越來越長(cháng)，扯皮越來越多。出現這(zhè)種(zhǒng)情況一點也不奇怪，因爲上面(miàn)的所有做法，是典型的“小采購”。

實際業務中，我們往往看到各品牌公司整天考核采購人員貨期達成(chéng)率、品質合格率及成(chéng)本達成(chéng)率等指标，同時對(duì)供應商進(jìn)行各種(zhǒng)罰款和處罰，甚至聯合幾個部門對(duì)供應商“配合度”進(jìn)行打分，但往往忘記了自己把一件襯衫交給一個呢大衣的供應商開(kāi)發(fā)和生産的錯誤。出現這(zhè)種(zhǒng)情況，主要是我們整天圍著(zhe)訂單轉，而不管理供應商。我們工作都(dōu)是供應導向(xiàng)，而不管理需求；我們基本上在做行政工作，卻把戰略抛在腦後(hòu)，這(zhè)是“小采購”的行爲。

“大采購”，主要關注的是管理供應商關系，提高供應商績效，大采購管理的是總成(chéng)本和鏈條效率，他們推動供應商盡早參與産品開(kāi)發(fā)，整合供應商優勢，實現共赢，這(zhè)就(jiù)是大采購機制啦。這(zhè)種(zhǒng)機制就(jiù)是要建立一整套評價供應商能(néng)力，挖掘供應商潛力，優化供應商績效，調動供應商參與的命運共同體體系，從業人員要以服務和賦能(néng)的态度開(kāi)展工作，而不是監督和博弈。